Par Jennifer Armstrong, Avocate générale et secrétaire générale
Tout au long de ma carrière d’avocate dans le domaine des valeurs mobilières et dans le cadre de mon poste actuel d’avocate générale et secrétaire générale à l’OCRI, j’ai travaillé au sein d’innombrables équipes. Et voici la leçon que j’en ai tirée : l’autonomisation des équipes n’est pas seulement un mot à la mode. Il s’agit de l’ingrédient secret qui permet de bâtir une équipe épanouie dont les membres se sentent valorisés. Quand les dirigeants investissent dans l’autonomisation des équipes, cela donne des équipes meilleures et plus fortes qui entrainent une augmentation de la productivité et assurent la réussite des activités.
Étape 1 : Confiez des responsabilités à votre équipe
Pour autonomiser votre équipe, vous devez d’abord lui faire confiance. Au début de ma carrière, j’ai eu la chance de chercher et de trouver des occasions de travailler avec des équipes de négociation performantes et d’apprendre autant que possible. L’une de ces occasions était un stage au sein du groupe responsable des offres publiques d’achat à la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario (CVMO). Mon directeur de stage de l’époque, Naizam Kanji, qui est devenu par la suite avocat général et vice-président, Affaires juridiques à la CVMO, m’a confié des responsabilités qui m’ont permis de grandir et d’apporter une contribution significative.
Faire confiance signifie que vous vous sentez à l’aise de déléguer des responsabilités parce que vous êtes conscient des capacités des membres de votre équipe. Quand les membres d’une équipe se sentent soutenus et responsabilisés, ils sont plus enclins à prendre des initiatives, à innover et à collaborer efficacement.
Étape 2 : Valorisez l’expertise au sein de votre équipe
Il est impossible d’autonomiser votre équipe sans reconnaître et valoriser l’expertise de chacun de ses membres. Je mets en pratique ce principe tous les jours à l’OCRI.
Dans le cadre de mes fonctions à BMO, à la tête de l’équipe responsable des affaires juridiques des marchés des capitaux, j’ai travaillé avec un groupe diversifié de professionnels, chacun apportant des compétences et des connaissances uniques. En reconnaissant leur expertise et en favorisant un environnement de collaboration, j’ai permis à l’équipe d’obtenir des résultats remarquables, même en période difficile.
Aujourd’hui, à l’OCRI, l’une de mes pratiques préférées consiste à organiser des tables rondes sur les projets en cours. Ces discussions favorisent une communication ouverte et permettent aux membres de l’équipe d’échanger des idées et de la rétroaction.
Étape 3 : Restez humble et ne cessez jamais d’apprendre
Tout au long de ma carrière, j’ai vécu plusieurs tournants décisifs : le passage d’un cabinet privé à une entreprise, ou encore la fusion accélérée de deux anciens OAR suivie de l’intégration des équipes à l’OCRI. Chaque transition m’a obligée à m’adapter et à acquérir de nouvelles compétences. Par exemple, j’ai mené la plus grande opération de fusion et d’acquisition dans l’histoire de la règlementation canadienne, ce qui, à l’époque, était une expérience intimidante, mais très gratifiante. Miser sur l’humilité et apprendre des autres a été essentiel pour me permettre de réussir et de me perfectionner en tant que dirigeante.
Pour bien diriger, il faut savoir s’adapter et apprendre en continu. Cet état d’esprit m’a particulièrement été utile à l’OCRI, où nous avons une diversité d’employés de longue date et de professionnels du secteur, chacun apportant des points de vue et des expériences uniques pour aider l’OCRI à accomplir sa mission.
Conclusion
Une équipe forte doit reposer sur l’autonomisation. En favorisant une culture d’autonomisation, en valorisant l’expertise, en s’adaptant et en apprenant continuellement, les dirigeants peuvent former des équipes résilientes, innovantes et motivées. Ces principes ont façonné mon approche du leadership et de la consolidation d’équipe, et j’espère qu’ils inspireront d’autres personnes à favoriser une forte dynamique d’équipe dans leur propre organisation.